“四化”建设支撑企业研发效能提升

如今“数字化转型”在企业内部逐步深入，我们在与多家金融企业的科技负责人交流时，被问及次数最多的问题，是以下两个：

• “数字化转型”我们已进行多年，科技侧的转型成果如何衡量及呈现？
• “双模”的研发交付模式，如何在我行规模化落地？

就以上两个问题，我们希望以提升研发效能为突破口，以“交付模式 规范化”，“关键能力 线上化”，“研发管理 数字化”，“决策制定 智能化”的“四化”建设为重要举措，配合两个阶段的实施策略，为企业带来客观可量化的增长。

一、“四化”建设解析

1.1 规范化

• 目标

• 举措

1）交付模式分类

根据“业务期望多久上线”分类，一般分为4类：按小时发布（紧急发布），按天发布，按周发布，按月发布。每一个发布单元为一个版本，每一个版本匹配一种交付模式。

注意：不建议按团队区分模式，在银行的交付环境下，1次发布通常会涉及多个团队，这样无形的就把交付模式变得复杂化，更何况团队该用哪种交付模式，也是一个难以定论的话题。

2）交付模式细化

3） 交付模式落地 

1.2 线上化

• 目标

• 举措

1）一站式综合管理平台

企业里基本都有自己的信息化产品。这里核心要做的是：

各个产品间的打通，可以借鉴精益价值流的方法，把最小需求作为流动单元来梳理。

基于研发模式，做各种交付模式的定制化支撑，将规范化中的所有流程做到平台内，相关实践可用平台支撑，这样可以保证交付过程的精细化、差异化管控。

2）产品创设能力的规模化提升

3）技术能力的规模化提升

4）平台的规模化推广

1.3 数字化

• 目标

研发管理数字化的前提是企业已有规范化的交付模式及线上化的管理平台。通过数字化来解决我们之前提到的“问题1，我们要用数字化的成效体现转型成果”。这个数字化的成效就是研发效能提升。当然研发效能的提升是结果，数字化的关键核心目的是做持续的过程改进，通过数据，来分析交付模式中的问题，持续改进交付模式，持续提升研发效能。

• 举措

1）数据体系的建立

规范化里的成熟度模型，是体现团队的能力，在成熟度模型中衡量的是团队的行为标准。我们还需建立研发效能度量指标体系，来管理团队交付，提升团队效能。

2）过程改进团队及改进机制的建立和落地

端到端的过程改进，各个咨询企业都在喊，但真正的落地改进十分困难，原因有2点：1是这个改进需要有全局视角，要客观公正。2是改进是一把刀，是一个挑问题改问题的过程，团队抵触心理很强（一般哪有问题大家都知道，好解决早就解决了…）。

所以这里的建议是：

一定要建立独立团队，专职负责数据及过程改进（图8），来避免过程改进的快速夭折…这个团队有专职核心人员，以及专家组，领导组等兼职人员，例如成立EPG小组，EPG小组的人一定是组织内部的精兵强将。

通过数据客观反映问题并体现成果（图9），EPG的立场都是通过数据得到的，同时拿出解决方案并亲自带队落地。

建立相关机制，来保证EPG小组有“尚方宝剑”、“圣旨”、“黄马褂”，例如建立与最高层领导的单周汇报机制，在汇报中阐述成果，问题，解决方案，以及需要领导的支持，来达到全局改进的目的。（如果最高层领导不关注改进，那这事就不要干了。一般都会关注，因为这是转型成果的体现之一）。

1.4 智能化

智能化在研发管理中的良好应用尚不多见，但这并不阻碍我们探索，智能化的初期是减少数据分析的成本。例如EPG每月会发一份数据报告，做这份报告需要1人2天的时间，我们通过智能化的模型建立，将这个报告中大部分的分析交给AI，这样的好处是可以将分析频率从每月提升到每周，甚至实时，及时的发现问题并立即改进，成本是最低的，从而减少改进成本，提升管理效能。

二、两阶段的实施策略

我们把交付过程比喻成一个上下管道，管道中的宽窄不一代表各个部门的效能不同。需求是管道中的方块，从最上面流入，最下面流出，流出代表着上线。同时上线前有阀门，代表着上线审批及生产部署。

2.1 未进行效能改进前

• 交付过程黑盒，不知道改进哪里，在管道流动中，只有改进最窄点，才能提升流速，反之改进其它点带来的都是内损和甩锅；
• 需求都是大块需求，流动中容易在管道中“卡住”，当然也许会卡在上线阀门，带来上线的风险；
• 上线后，大块的需求出了问题，难以定位，多人做的大需求，导致谁都不敢改，问题定位的时间长且复杂。

2.2 效能改进

• 阶段1：精细化研发管理，数据驱动改进文化的建立，通常6-12个月的改进时间。

1. 可视化全过程：交付模式规范化，关键任务线上化，过程数据化；
2. 数据驱动改进：成立EPG组织，找到瓶颈点，加以改进（可参考TOC约束理论）；
3. 使用用户故事传 递需求：需求拆分成小颗粒度，润滑交付过程，上线问题可快速定位。

暂缓改进

在该阶段“上线流程和频率”暂时不会改进，金融行业质量风险不能妥协，上线前是最后的闸口，当我们技术能力与内建质量足够有信心后，再改变上线流程。

• 持续加强阶段1中的能力，尤其是技术能力与数据使用的能力，技术能力偏重于质量内建与持续发布，数据使用能力偏重于使用数据提升软件开发的可预测性。
• 改善发布流程，提升发布频率，在保证质量的前提下，做运维改进，更多的发布窗口，更智能化的上线流程，对能力强的团队提供绿色上线“通道” -成效：在吞吐量、生产问题密度、生产问题修复时常不下降的基础上，提升需求交付周期20%+。

三、总结

• “问题1：数字化转型”我们已进行多年，科技侧的转型成果如何衡量及呈现？”

• “问题2：双模”的研发交付模式，如何在我行规模化落地？”

不要去硬套双模，以业务需求的发布频率，区分多种交付模式（随时、天、周、月），建立与之匹配的交付模式进行交付，达到满足业务发布期望的效果。

在整体效能提升的实施过程中，我们可以通过“四化”来作为我们的建设举措，它们是：“ 交付模式 规范化”；“ 关键能力 线上化”；“ 研发管理 数字化”；“ 决策制定 智能化”。

• 阶段1：不改变发版流程和频率，通过数据改善交付过程，并减小需求颗粒度；
• 阶段2：提升团队工程能力，持续改善交付过程，之后优化发版流程，提升发版频率。