数字化之路：数字化企业四大特征！

前  言

对于信息化/数字化技术究竟将给人类社会、企业带来什么样的影响，人类从来就不缺乏想象力。假设现在找一个企业CEO，问他希望数字化技术帮助他的企业解决哪些问题。或许CEO会提出一些当前在管理企业所遇到问题。诸如，企业战略方向不清晰，资金短缺，产品缺乏竞争力，获客难，员工缺乏工作激情，内部运作效率等等。 如果一位急于找到合作机会的数字化顾问承诺可以通过数字化技术帮助眼前这位CEO所提出的问题，那一定骗子。 本文以当前常见的数字化技术为基础，以华为以及其他企业已经实现或者开始尝试的数字化实践为参照，来尝试描述数字化企业特征。期望能给正在实施企业数字化转型的朋友们一些启发。在《捋企业进化简史，探数字化转型逻辑》一文中，我用了交通工具进化来类比企业的进化，从马车进化到汽车，再进化到自动驾驶汽车。本文总结了数字化企业具有四个基本特征： 在线、自动、集成、开放 。

特征一：在线

一、产品、服务在线

毫不夸张地说，迄今为止，数字化给我们带来了许多看似颠覆性的变化都以“在线”为基础的。

网约车、共享单车等，正是通过网络通讯使得其在线，实时掌握了车辆和乘客的位置。以前大家去一个新的地方旅游，依靠前人在网络上留下的美食攻略寻找美食。如今通过大众点评，查找附近的餐馆。

传统的企业，首先通过网络让自己的产品和服务目录在线，让消费者、需求方可以方面快捷的找到所需要的产品和服务，由线下提供完成交付。有一部分的产品和服务，逐步转变成由线上提供。例如线上教育、医疗、咨询等等。

即使过去乃至当前以产品生产为中心的企业，流通与销售环节交给了渠道、零售商。如今也开设“云店”，开始尝试探索直销模式。实现产品在线，一方面缩短了产业链减少中间成本，另一方面拉近消费者距离，更加了解消费者。

二、企业资源在线

我第一次真正体会“在线”一词的含义是看到王坚院士所著的《在线》一书。我们大部分企业并不缺少可用的数据。但大部分的数据都被收藏在员工的电脑里边，或者被躺在某个IT系统的数据库里，数据并不“在线”。员工根本不知道企业内有他所需要的信息，当然更不可能拿来为自己的工作所用。

华为自2017年开始，持续致力于建设公司数据底座，将企业生产经营中产生的散落在CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）等作业系统，以及生产设备中的各种类型的数据。再通过数据地图可以找得到，通过数据服务可以“拿”得到所需要的数据（当然前提是与工作相关）。

这便是数据作为企业的一种资源，通过在线，共享，以最大限度发挥价值的简单逻辑。

对于传统的实体企业，尤其是生产制造型企业，一直非常重视企业资源的有效管理、高效利用。

过去的ERP系统原本就承载了如此使命。由于企业自身业务运作与ERP逻辑之间的匹配性、ERP系统用户界面友好性等诸多方面原因，大部分企业的ERP系统并没有达到预期目标。

如今通过引入数字化技术可以实时采集原材料的消耗以及存量情况，以及生产设备的运营状态。

据了解，水泥生产企业采用无人机航拍，结合3D建模技术，测量矿山、原料堆场的体积，实时掌握原材料的存量。 资源在线直接带来的好处就是可视、协同、共享。

三、业务&管理

在线某次，跟一位大型国有集团型企业管理层领导交流管理在线的话题。他提出来说，在集团总部的数字化工作当务之急是要尽快上移动办公平台，实现包括文字、语音、视频等多种形式的在线即时通讯。这样的话，管理层可以随时随地找到人，沟通协调，并下发工作任务，并得到有效的跟踪闭环管理。

坦白地说，我当时听了之后非常诧异，“这就是所谓的通过数字化实现智慧管理吗？也太Low了点吧？” 后来跟该企业中层交流时，对方跟我讲，在很多传统企业不像互联网企业、或者华为这样的高科技企业那样大家都习惯用电脑（无论是笔记本还是台式机）。 采用移动办公才有可能逐渐改变大家的工作习惯。

经过一段时间的“消化”，我才开始有些缓过神来。尽管移动办公并不是智慧管理的全部，更不是终极目标，但数字化并不是一下都是“智慧”、“算法”。

国有企业经过精简改革之后，大部分总部机关人员都不多，一到两百人不等。日常的管理难度并不算复杂，移动办公平台基本能满足日常管理的需要。

企业的移动协作平台为员工提供了多样、方便的接入方式，许多企业在开始尝试异地远程办公、在家办公等。 但随着企业体量、人员规模增大，简单的协同平台就需要无法凑效了。与此同时，要实现业务数字化，也需要在在线的基础上做更多的工作。

特征二：自动

大家对于自动一词并不陌生。首先是工业生产领域的生产自动化，已经达到非常先进的程度了，无需在此多费笔墨。但在企业内部的其他非生产领域，在数字化之前，工作依然主要由人来完成。

记得在信息技术应用初期，办公自动化风靡一时。所谓的办公自动化，就是企业行政办公审批类工作在按照设定的审批节点自动地传递到审批责任人，当前环节完成审批后再次流到下一个环节，最终全流程的审批工作。

这个”古董级“的办公自动化应用场景，如今看来似乎跟我们所想象的“自动”很难联系到一起。 但本质上，就是通过把企业内部的工作按照流程方法定义出来，并通过IT工具固化下来。只是大部分企业过去的办公自动化应用方式主要限于行政办公类。

过去十多年来，华为可以说把流程的IT化（简称“电子流”）应用到了极致。在研发、销售、财务、采购等非生产制造领域，绝大部分的业务流程都通过电子流实现了。不完全统计，记得在最高峰期，有接近六千七个电子流在运行着。

电子流文化之所以在华为可以深入人心， 一方面源于华为自20年前的IPD变革以来开始注重流程建设与推行， 另一方面，有其独特的优势，在过去PC时代，华为大部分的人员都习惯使用电脑，方便访问电子流及时处理。

有一次，听说一个研发部门的“攻城狮”，有一天上班时间组长找他，发现不在座位，于是领导打电话问他在哪？“攻城狮”答复他，刚刚请假离开了。领导问，你刚刚还在座位，啥时候请的假啊？“走之前提的电子流啊！”

相比于邮件，电子流按照确定的节点的工作，对于过程周期效率容易度量统计分析，而且留下过程记录，便于后续跟踪回溯。对于使用习惯这一点的重要性，我在过去服务于内部时，并没太深的体会。

后来有个同事给我讲了一次他在客户项目中的经历。这是一个体制内的客户，项目组给客户上了一个请假、出差电子流。没想到遭到客户吐槽，反馈严重降低了客户的运作效率。这位同事了解其中的经过，客户描述到，以前出差申请人用纸质的表格模板按要求填写好出差申请，找到主管、最终审批人当面汇报一下目的等等，如果领导同意的话，顺便就签字了。如今上了个电子流，填写电子流之前，”空着手“去找领导汇报，得到同意之后再到办公室的电脑前填写出差申请。接下来无尽的等待领导审批电子流。关键是领导也没有在手机上审批的习惯。如此下来，效率可想而知。

当然，数字化技术发展，在业务自动化方面可以做得更多。下面介绍一个与华为员工体验密切相关的案例。

据了解，华为财经部门在十年前便面向员工提供了出差等个人费用自助报销系统。在开始之初，和一般的办公电子流类似，主要是将线下的报销流程简单的搬到了线上，员工贴发票、领导审核、财务验发票等合规、记账、付款，每一项工作都没少。

发展到今天，不谈机票、酒店、乃至网约车等服务不需要员工自己付费报销。对于必要的费用报销，各种合规性校验（如是否重复报销）、发票真伪、金额正确性等，在填报时系统利用OCR、员工画像等技术已经自动完成。后台财务人员从过去繁重的重复劳动中解放出来。 据说，华为在各种类似场景，通过数字化技术实现业务自动化处理，节省了数千员工。

到此为止，过去有人参与为主的过程，通过数字化技术应用，可以基本达到当前工业生产自动化相当的效率水平。

另一方面，我们也可以清楚的认识到，经过电子流很好的解决了局部运行效率，就像在生产现场引入了一台或者系列自动化程度非常高的先进设备。但企业所需要解决的问题不仅仅如此。

特征三：集成

如何解决企业整体的运作效率？没有企业不需要提升整体的运作效率。一部分企业所处的行业利润率普遍较低，加上企业自身运作效率偏低，导致运作成本消耗了很大比重的潜在利润。降本增效无疑是当前企业的战略重点之一。而对于另一部分企业，行业利润率相对较高，似乎效率提升当前企业当前关注点。

例如，国内的白酒行业里，尤其是龙头企业便是典型的例子。记得一次跟某企业交流时，我提到通过数字化技术打通内部运作，减少“手拉肩扛”的业务环节，提升企业内部运作效率。对方非常自豪地说，“在我们企业，如果能够通过手拉肩扛解决的问题都不是问题。”

据了解，国内白酒企业当前除了一家独大之外，其他前十的白酒企业几乎有同样的战略重点，甚至是唯一的战略重点，就是提升产品溢价。我们知道，在 数字化时代的趋势之一就是，实现大规模定制。

大规模定制，如果仍以工业化时代的思维方式来看的话，似乎前后矛盾。我们开始接受”私人定制“的理念，但这几乎是量少价高、奢侈品的代名词。 如何理解大规模定制呢？意味着未来定制将成为产品的标配。

或许朋友们有所不知，华为在以通讯产品为主的运营商客户时，华为已经实现了“大规模定制”。这首先以产品支持定制为前提，这不在本文讨论的范围内。对于企业内部运作来讲，如何将个性化的需求高效传递到企业内部分布在全世界的制造工厂，乃至外协制造厂商，以及发货、交付环节，这依赖于企业内需求以及对应的产品配置的高效传递。

因此，无论是为了解决企业当前运作低效的问题，还是为了应对即将面临的大规模定制的发展，企业利用数字化技术。正如《企业数字化战略方向：打造价值创造“自动化流水线”》一文的论述， 沿着企业价值链，实现端到端的高效集成打通是战略。

特征四：开放

相信没有人否认，企业内部纵使依然有“部门墙”的存在，相比于企业之间的“企业墙”，前者绝对不算什么。因此有理由相信，站在整个产业链的效率来看，企业之间的衔接将是效率提升潜力最大的地方。

当企业精细化管理运作到了一定的水平，很难进一步“挤出水分”时，企业管理层的目光迟早将投向产业链的上下游企业。在过去，一部分企业之间尝试B2B对接，一方面双方企业都在接口处设置了非常安全的“防火墙”，另一方面，对接的内容限于买卖合同交易、产品制造规格等。由于对接效率和应用范围的约束，起到的效果非常有限。 据了解，欧洲在这一方面已经走在前面。欧盟提出工业4.0的同时，提出了一个工业数据空间（IDS）项目。该项目旨在构建一个跨企业的产品规格数据交换共享平台。以此为基础，产业链上下游可以实现元器件、产品部件的规格以及库存共享。该项目已经首先在汽车行业试点。