任何行业,都值得用数字化再做一遍

2022-05-07 10:00:00
笔记侠
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摘要:数字化,关乎每一个企业甚至每一个国家的命运。数字新大陆正在快速崛起,数字经济的终局大战一触即发。在迈向新大陆的路上,一场深刻的产业革命正在悄然发生。

  数字化  


笔记君说:

字化,关乎每一个企业甚至每一个国家的命运。

数字新大陆正在快速崛起,数字经济的终局大战一触即发。在迈向新大陆的路上,一场深刻的产业革命正在悄然发生。


如果把企业看成人,那么数字化是企业人生里最重要的一次大考。


未来,每个行业都会有一大批新消费品牌崛起。一大批在新零售、新物流、新制造、新服务、新媒体、新金融等新环境下诞生的创新物种将如雨后春笋般不断涌现。

其中也会诞生一小批横跨不同创新环境,具有指数增长型的数字经济体超级新物种。

这些超级新物种既属于新消费、新零售、新服务、新制造,也属于新金融、新媒体和新物流,它的业务模式将实现多种新模式的融合。

这将是一个具有生命力的创新时代。面对未来的重重危机与种种诱惑,企业家们需要展开刺激的大冒险。

因为,下一个10年,一切皆可重来。

  一、数字新大陆,正在崛起  

1.困境

2020年已来,新冠肺炎疫情对人们的生活方式产生了巨大的影响,对生活消费行业和零售行业的影响也是巨大的。

① 有三类企业,陷入了短期困局:

第一类是生活消费类、服务类企业,如餐饮、旅游、娱乐、电影、珠宝、服装、美容、线下教育等;

第二类是用户消费频次不高、单价高的企业,如大型购物中心、奢侈品店等;

第三类是用户消费频次较高的企业,如大卖场、超市、便利店等。

② 有三类公司,陷入了长期困境:

第一类是数字化能力很差的公司。

这类公司没有线上业务,长期处于亏损状态,在数字化大迁徙中很难存活,或将陷入长期困境。

第二类是本身现金流就不健康,现金储备少的公司。

比如一些汽车零配件、服装等行业的中小企业,它们库存量大,长期都处于现金流不健康的阶段;

第三类是组织僵化的公司,危机来临时,它们对外界的反应很迟钝。

面对市场的不确定性,企业的反脆弱能力、数字化能力、快速响应市场危机的能力都非常重要。

2.企业,要摆脱低价值轨道上“万有引力”

企业对旧商业模式的路径依赖,突破在时间、空间和需求的限制,就需要摆脱在低价值轨道上的“万有引力”。

如何摆脱这种依赖?企业需要打造三级火箭。

什么是三级火箭?

举个例子。

亚马逊是如何从1000亿美元迈向1万亿美元的高价值轨道的?实际上,是Prime会员、亚马逊平台和AWS云服务构成了支撑亚马逊高速发展的三级火箭。

首先,亚马逊通过Prime会员体系和超级价值洼地吸引了超预期的口碑和大量忠实会员。

其次,这些不断涌入的超价值会员为亚马逊平台吸引了大量的第三方商家。这些商家丰富了亚马逊网站的在线商品库,并利用亚马逊的线下FBA物流履约服务为Prime会员提供服务。这又进一步提高了客户体验,吸引更多人成为亚马逊的Prime会员。

最后,在上述业务不断发展的过程中,亚马逊衍生出了世界级的IT服务能力,由此获得了AWS云计算的新机遇和全新业务增长引擎。

这就是三级火箭。

越不受时间线、空间线约束的公司,就越容易打破时空和需求的结界,这样的公司在未来会越来越有价值。

3.数字新大陆,正在崛起

想要生存,企业未来就必须在数字新大陆上立足。

Costco(开市客,美国最大的连锁会员制仓储量贩店)是一个实体经济体,也是一个“数字移民共和国”。

2019年,Costco已经发展超过9850万用户,近1/3的美国人成了它“数字移民共和国”的用户,会员的ARPU值约为1550美元,且留存率达87%以上。

在Costco的“数字移民共和国”里,我们看到这样一个模型:以经营用户关系为基础,以全场景围绕美国新中产阶级家庭的中高端市场。

它的每一个用户都是数字化消费者,它的数字移民都是会员消费者。

在未来的数字新大陆里,所有的实体经济体、电商经济体和社交电商经济体的未来终极秘密都是“数字移民共和国”。

再比如,截至2020年年底,兴盛优选打破了传统的社区团购模式,建立了50万个社区小店的私域流量池,发展了超过5000万的数字移民,2020年GMV超过400亿元。

而另一家企业——汇通达,它在农村人口密度最大的乡镇建立自己的“数字移民共和国”,已经有1亿相对富裕的数字会员,其2020年的GMV超过3500亿元。

未来,企业生存状况如何,取决于有没有一个真正服务某个核心人群的“数字移民共和国”。

我坚定地相信,这是未来企业的生存模式,也是我对企业未来终局的判断。 未来,企业不仅要选对赛道,更要去研究未来的商业模式。企业家们在埋头苦干的同时,也要仰望一下浩瀚无垠的星空。

  二、存量经济的破局点, 是“产业路由器”  

1.三个模式

每个万亿级市场的增速都在放缓,我们已经进入一个存量经济时代。如何突破存量经济时代的增长瓶颈?有以下三个模式:

① 杜月笙模式

好比杜月笙在上海滩的帮会组织与革命党人、日本侵略者不断周旋,凭借自己的力量一步步获得成功。

今天大部分企业家仍然信奉类似杜月笙经营理念的粗放增长模式。

② 摩根模式

20世纪初,皮尔庞特·摩根用资本整合了美国的铁路市场,并且最终在美国的铁路公司中控制了近70%的市场份额。

摩根使用资本整合的做法,在20世纪初商业进化史上是常态。

③ 产业路由器模式

产业路由器是指在需求端把流量池中大量闲置的、头部的、碎片的用户资产整合起来,在供给端把流量池中大量闲置的、头部的供应资产整合起来的一种产业合作模式。

通过闲置资产的共享,产业内能形成最深的价值洼地。

未来会不会在每个产业都产生这种真正的共同体企业集群?要形成共同体。

从共识、共建、共享到共生,在产业互联网时代,产业路由器这个利他的模式,正在成为电商模式之后最具有指数增长能力的新商业模型。

2.产业路由器,将成为产业互联网的新抓手

日本的7-Eleven公司汇集了2万个夫妻店、178个工厂和159个物流中心,同时在2020年创造了3202亿元的GMV,完成约定毛利指标后,它通过毛利分成让小店、工厂和物流中心分享了大部分的利润,但其最终也获得了108亿元的净利润。

这就是“产业路由器”模式。

产业路由器,即将产业链的上游、中游和下游整合起来,打破产业边界,穿破利益分割的重重壁垒。


7-Eleven公司通过利他的产业路由器,利用不赚差价、不赚交易佣金、不赚通道费、不赚流量分发的广告费等措施,打造了一条没有收费站的产业高速公路和快消品的产业共同体,创造了最深的价值洼地。

先利他,再利己,他们一起结为利益共同体和命运共同体。 

产业路由器,将成为产业互联网的新抓手,因为其加速了重构全产业链,大大提升全产业链的快速反能力。

3.四种“产业路由器模式”

第一种模式是交易路由器(b2Factory、b2Farm)

指将产业链的成千上万家需求方(b是指零售终端,如社区小店、各种品类的专营专卖店、各种零售业态的零售店、服务网点等)和供给方(Factory、Farm指有巨大闲置产能的各大产业集群带的工厂或农业产区的农场,当然也包括有大量闲置库存的各类零售终端)连接起来。


第二种模式是交付路由器(b2Fulfilment)

指将产业链的成千上万家需求方和履约方(Fufillment指有巨大闲置产能和交付网络覆盖的前置仓、运输公司、企业物流公司或第三方物流,当然也包括有大量闲置库存的各类零售终端的自提点)连接起来。

第三种模式是流量路由器(b2Flow)

指将每个产业流量需求方(b指极度缺乏流量的中小企业和刚创业的DTC[16]品牌,以及流量已经出现增长天花板的大企业、电商平台等)和流量供给方(Flow)连接起来。

比如,微信、微博、今日头条、趣头条、抖音、快手、哔哩哔哩、小红书、阿里巴巴、京东、拼多多等,以及拥有各种碎片化的、高流失率的私域流量池(如中国线下的680万个传统便利店和3万多家MCN机构)连接起来。

第四种模式是金融路由器(b2Finance)

将产业链的成千上万家资产方(b指资金需求方,产业链每一个节点都会有资金需求)和资金方(Finance指资金供给方,如有牌照的、有闲置资金的金融机构、银行、基金、供应链金融公司或大企业)连接起来。

这4种路由器模型最终会打破线性增长模型,因为它们可以形成黑洞效应。

产业路由器,团结了产业内的所有参与方,它们的参与度和共享程度越高,最终的规模就越大,规模越大成本就会更低,慢慢地效率也会提高,从而吸引更多参与方加入。

在这种模式的推动下,企业就从“处处是敌人”的同质竞争时代走了出来,进入了“处处是朋友”的新时代。

  三、产业共同体, 未来或可能打造市值10万亿美元的公司? 

1.产业共同体的底层逻辑

未来组成产业共同体的企业最赚钱。怎么才能够既有流量,又有利润?那就是要平衡好“公业务”与“母业务”。

对企业来说,“公业务”的使命是建立流量池、流量垄断和护城河,“母业务”的使命是形成利润区。

举个例子,小米的“公业务”是手机,而“母业务”则非常丰富,例如互联网服务,小米品牌或米家品牌的其他电子产品、家居产品和儿童产品等,都属于小米的“母业务”。

2020年12月,小米全球MIUI月度活跃用户3.963亿,同比增长28%,其中,中国大陆MIUI月度活跃用户达1.145亿。

由于用户资产十分庞大,小米把手机业务带来的流量迅速分享给了互联网服务、运动手环、扫地机器人、空气净化器、电饭煲等“母业务”产品,其中不少单品类产品上市以后立马成为爆款。

这些都是小米生态链企业生产的产品,甚至一些生态链企业已经成为行业中的“独角兽”,这正是小米手机“公业务”带来的流量价值。

一般来说,“公业务”的本质是通过高频、刚需、海量的业务形成流量垄断,而“母业务”才是真正的利润来源。

“公业务”就是:毛利不高,但是可以快速在行业内破局,聚拢流量。“公业务”是企业的护城河,必须长期干好,不能半途而废。

“母业务”就是:所谓的“三高一非”,也就是高价值、高毛利、高转化,但是相对非标准化。在开展“母业务”时,企业也不能一拥而上,要稳扎稳打,步步为营。

企业要想把握好战略节奏,一开始不能什么都干,必须先做好真正的“公业务”,采取倒T字型打法,击穿整个供应链。

与此同时,企业也要有一定的“奉献精神”,在平台上提供免费或利润微薄的服务,从而迅速做深价值洼地,形成一定的流量垄断后才能去布局“母业务”群。

2.要做好产业共同体,企业要打好两场仗

如何将产业共同体的新规则、新结构、新制度落地呢?企业要打好两场仗。

打好第一仗:存量战争

举个例子。过去,做产业路由器最大的问题还是流量。微博、BAT等老牌互联网产品的流量成本越来越高,但是回报却越来越低。

现在是抖音、快手、哔哩哔哩等新兴互联网产品的时代,也是一个全民直播、全民视频、“让人人拥有一个短视频电视台”的时代。

随着这些互联网产品的崛起,直播将成为越来越重要的企业流量载体。当然,企业也可以采用按照月度来接单的模式,鼓励网红主动去做推广。

如果能连接1万个小主播,那企业完全可以拿下500万名用户,半年内甚至可以突破1000万用户,这是目前产业路由器最好的模型。

现在很多MCN机构经济能力较弱,虽然到2020年已有2.8万家MCN机构,但是这些机构中大部分网红的影响力还是不够。企业应当团结一切能团结的MCN机构,成为该产业的直播流量平台(见图)。
垂直产业直播路由器模式
(垂直产业直播路由器模式)

所以,存量时代,意味着有大量的资产处于闲置状态,如客流、商品流、资金流、物流、信息流,企业的员工和用户也有大量的闲置资产,如时间资产、空间资产、社交资产、消费资产等。

这些闲置的资产耗掉了损益表上30%~60%的销售费用。企业可以把这些闲置资产集聚起来,打造一个产业共同体。

产业共同体的核心就是“团结一切可以团结的力量”,即让产业链中拥有闲置资产的参与方之间共享彼此的闲置资源。

打好第二仗:效率战争

根据阿里研究院的数据,在淘系品牌里面,每件物品的平均运输距离是1000公里。层层分销模式导致80%的库存积压在产业链的上游和中游。

2019年,因层层转运而产生的物流成本占据GDP的14.7%,大量无效库存和无效运输浪费在高度碎片化的线性分销链条上。

从全国跨地区的购物订单情况来看,淘宝上买卖双方的平均交易距离是1000公里,在今天这个电商行业高度发达的时代,电商市场的效率并不高。

这和它的商业模式有关。谁给平台的推广费用多,平台就让谁上头条,而不能上头条,就意味着没有流量。但即使买了展示位,拿到了流量,卖家也未必能做成生意。

这个问题正是过去企业存在的裂缝。这种流量分发的模型造成了供给端大量的浪费,这些浪费反映在物流费用当中。

我们不能去打价格战,而是应该去学会如何打赢效率战。

想要打好这场效率战,要团结的不是传统的物流公司,也不是电商物流公司,而是分销商、品牌商。

即,在不改变企业的分销代理关系和供应链关系的情况下,把企业的履约成本降到10个点以下,并随着网络效应和物流枢纽的建设,就能减少全链路的资金占用问题。

效率战争,也是企业赢得产业互联网的关键。

  总结  

威廉·吉布森先生说过,“未来已经到来,只是分布不均匀而已”。

活下来,是一个企业的基本使命,2022年,一切正在重建,数字化是巨大的红利。

面对未来的不确定性,企业除了把自己交给时间,还要满怀热情和信念,热烈拥抱变化。因为一个正在觉醒的数字新大陆已然到来。

旧大陆上的黑夜正在过去,天已破晓,飞向未来的舷梯已经就绪。

下一个10年,一切皆能重来!
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