捋企业进化简史，探数字化转型逻辑
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2022-03-04 10:00:00
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数据力学
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导言
最近一直在思考一个问题，数字化技术将给企业带来什么样的改变？
回顾历史，信息技术与数字化技术“同宗同源”。除了诸如商业、交通、金融、通讯等服务行业外，信息技术对农业、工业等企业的促进并没有想象的那么大。面向未来，预测数字化技术将可能给产业乃至人类发展的影响，人类的想象力已经走得很远了。可以说，数字化技术将变得无所不能。
究竟是技术怀疑论者低估数字化技术的潜力？还是乐观派过于鼓吹数字化技术的神力？相信许多朋友跟我一样，并没有答案。
无论如何，企业的改变绝对不可能一夜之间发生“基因突变”。不仅如此，企业的规模越大，改变的难度越大。因此，决定理论结合实际，捋一捋企业进化历史，或许可以从中找到一些规律，对企业开展数字化转型有所启示。以华为为例，从1987年创业至今的三十余年里，企业经历了三次进化：
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第一次进化
：从“家族式”组织到职能型组织；
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第二次进化
：从职能型组织到流程型组织；
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第三次进化
：从流程型组织到数字化组织。
一、“家族式”组织→职能型组织
准确的说，华为
并不是家族式
企业。用“家族式”一词来描述初创企业的状况具有更广泛的代表意义。和大多数民营企业一样，华为在创立之初，规模不大，都基本上是由老板以及少数几个核心的企业创始人做决策的。企业员工们也往往身兼数职。
记得本人早期就职于一家小型软件公司。软件开发部门不到十人，本人集部门经理、产品经理、系统架构师、程序员、测试工程师，乃至售前售后工程师于一身。相信许多朋友也都有类似经历，尤其是软件行业从业朋友。随着企业规模扩大，无论是管理层，还是员工，都逐步开始明确的工作分工。企业由战略、研发、生产、销售、交付与服务、财务、人力资源，以及其他等其他部门组成。企业内部运作管理开始制度化，由“人治”走向“法治”，完成企业进化的第一次“蜕变”。企业的各个职能部门，且有章可循。相比于进化之前的状态，毫无疑问是一大进步。
根据了解，当前国内大部分的即使成规模的企业，运作方式也主要是以职能型组织为主。
二、职能型组织→流程型组织
但随着企业规模进一步扩大，功能型组织的不足也开始暴露出来了。“部门墙”、“信息孤岛”等足以描述职能型组织的状况。众所周知，华为自2000年前后开始从IBM引入IPD（集成产品开发）流程。从此也开启了漫长的流程型组织变革之旅。相信朋友们对华为的IPD都有所了解，此处就不再啰嗦了。
“产品开发是许多企业组织遇到的另一种流程。...许多类型的人参与了产品开发流程。研究与开发（R&D）人员提供技术专长，市场营销人员提供有关客户需要的知识，制造专家说明哪些东西可以有效和经济的生产，而财务人员评估一件产品的生产和销售是否有利可图。
产品开发是一个方面，研究和开发是另一个方面，这两者之间的差别是个中心问题，前者是一种流程，而后者是一种组织单元，是由科学技术人员组成的一个部门。”
没错，这段文字几乎描述了华为当年IPD流程变革所带来的变化。不过这摘自《Beyond Reengeering》（《
超越再
造》），
1997年首次出版的。那时，华为的IPD变革还没有开始。之所以跟大家绕个圈子，目的是想说明，华为的成功固有有其特定的环境，社会经济环境、企业创始人的智慧与战略眼光、独特的人力资源政策等等。但在企业运作管理方面，绝大多数并非独创。上面的案例甚至看起来只是从教科书上直接照搬到企业，并付诸于实践。
为了说明从功能型组织到流程型组织的进化，我们用从马车到汽车的进步来做一个类比。马、车厢、车轮、驭手是一架马车的基本构成。各个部件功能一目了然，各司其职。汽车取代了马车，不断升级，延续至今。跟马车不同的是，汽车不再只是由各部件简单物理拼接而成，而是细分可以发动机子系统、底盘子系统、车身子系统、空调子系统、电子子系统等等。流程型组织，不是指各个功能部门发布了自己部门内部的流程。当年，FM担任华为流程IT总裁时指出，从公司层面看，为客户创造价值的主业务流只有三个，由“两大一小”端到端流程构成。即：
Integrated Product Development。IPD是并行工程方法的应用和扩展，是一种集成了系统工程方法的结构化产品开发和管理框架，它要求产品开发一开始就考虑产品生命周期中的各种因素，建立集成跨功能部门的产品开发团队，以客户为中心进行开发。
Lead to Cash。LTC是从线索到回款，端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大量的物流、资金流和人力投入。
华为销售团队早先主要考核销售额（订货额）。后来在代表处组成客户、产品、交付代表的“铁三角”。考核指标也相应增加了收入、回款、利润等指标。
Issue to Resolution。面向所有客户服务请求的端到端流程。
小徐总在《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》（网络上可查全文）一文中提到一个案例：“我们的ITR流程，以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问题来进行技术等级定级，然后互相吵架，吵得一塌糊涂，其实问题都是从客户那里触发的，客户是最急的。我们没不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和GTS超过（因为研发有这个考核指标）。后来网上问题处理流程和IT系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT，所有的流程都围绕快速去知道网上发生的问题、快速解决网上问题，所有内部考核的事情先放在一边。”
华为在端到端流程建设方面所付出的努力，以及与之相匹配的端到端信息流打通，绝非短短一篇文章可以描述的。
为了说明端到端流程建设的重要性。此处引用迈克尔.哈默在《超越再造》一书里有如下形象的描述：“当有人问我以什么为生，我有时回答说，‘我正在将工业革命颠倒过来。’
工业革命将流程分解成各个任务；以为流程为中心又将他们合并回去。”
正当我周末宅在酒店写此文时，同时等着昨天网上下单的泡茶水。有感而发，发了一条朋友圈，“我的水还在路上，客户的数字化转型也还在路上。”
这也是本人以消费者名义跟某客户做的第一单生意。
据我接触了解
，
客户的员工工作都非常努力。用户体验，跟人、数字化技术有关，但系统性的提升更跟端到端的流程重整有关。
三、流程型组织→数字化运营组织
流程型组织将企业的业务整合成一个有机的整体，朝着清晰的战略目标前进。IBM的前总裁郭士纳退休之后出版了曾经在商界轰动一时的《谁说大象不能跳舞》。一方面彰显郭士纳辉煌的成就，另一方面足见让大象跳舞之难。
流程是一个既让人爱，又让人恨的东西。相信我们人每一个人都有这样的感受。
我们同龄人上学时大概都学过《列宁和卫兵的故事》，故事里的卫兵堪称严格执行流程、规则的典范。
在华为，也曾经发生过类似的有趣的小故事。据说，在手机还没普及的时代，某天任老板给公司总机打电话，“请转一下郭*办公室。”接线员自然没想到是老板打来的电话，例行回复对方：“先生，按规定没有预约的话，我们不能转公司高管分机。”结果可想而知。因此后来公司交换机系统内置了VIP电话号码，一旦打进来，便清楚来电的身份。
过去为了让端到端流程相对顺畅、高效运作，有两方面的工作。
一方面需要持续投入大量的精力
提前按业务场景
识别、优
化业务规则，通过流程文件的形式正式发布，指导业务执行。即使如此，规则往往滞后于业务实际发生，从而局部看起来效率低、体验差。
另一方面，为了确保流程严格执行、高层及时决策指挥，其中的诀窍是建立起了庞大的运营支撑组织，负责一线流程执行团队与负责掌管战略方向的各级管理层之间衔接、协调。围绕着数据，一群被戏称为“查数姑”、“表帝”，承担着“人工”智能分析工作。这就是华为自创的另一个E2E（原意指End to End，此处指C
EO To
Employee）。
依然让我们继续用传统汽车与具有自动驾驶功能的汽车进行类比。这一次改变与其说进化，不如说是逐步迭代升级，并不象马车与汽车之间的巨大差异。导航系统负责路径规划；车身周边的各种摄像头、雷达，负责识别实时路况信息；等等。尽管当前的自动驾驶依然以辅助驾驶为主，但相信真正意义的自动驾驶汽车上路指日可待。
同样的，对于华为整体效果来说，很难有一个里程碑式的界限来区分数字化转型与过去的管理变革。
数字化转型最大的贡献莫过于解放了庞大的运营支撑组织，也就是华为内部所说的数字化运营。按照业界对于运营的定义来讲，准确的含义是数字化运营管理。通过数据的手段，以业务实时可视为基础，逐步实现根因诊断、趋势预测，并最终实现基于算法的自动决策。
后记
数千文字粗糙的文字，被冠以“进化简史”之名，绝对是狂妄。数月来一直努力利用业余时间整理数字化组织的思路。虽说目标是数字化，但发现不以端到端流程重构为基础，只是谈数字化，难免陷入技术堆砌之中。后续计划将以此为主线，逐步打开分析，敬请关注。
永远不要尝试通过数字化技术将马车升级成自动驾驶的汽车。
