必读|数字化转型是啥!中台为什么是个坑!

2022-03-11 10:00:00
唐君
转贴:
公众号
1159

问题一、数字化转型是啥?和信息化有什么不同?

1、这些术语都是学术界对科技、IT、互联网、新计算能力和提高企业竞争力关系的定义

个人认为,无论是自动化、电子化、信息化、互联网化、数字化还是智能化,这些都蕴含着学术界(主要是企业管理)和咨询界在不同时期对科技和企业竞争力关系的探讨。第二篇短文中可以看到20年前大家就在讨论这些。


数字化转型是近10多年大家学习数字原生企业(主要是互联网企业)的成功经验,寄希望以数字化手段(包括云计算、移动计算、大数据、AI、业务中台、数据中台等等)帮助非数字原生企业实现运营模式、管理模式、研发模式等转型,以提高企业竞争力。


自动化是最早期的应用实践,核心是降本增效。但在人力成本较低的年代,自动化更多的是提高输出的稳定性,即生产过程、质量、甚至管理的可控性。


请记住,自动化不一定是最优化。电子化、信息化是在计算机和网路性价比提高到企业可接受时的应用实践,也是为了降本增效,如财务系统等业务系统,ERP,OA,Email,网站等等。


请记住,信息化同时也隐含着业务标准化的要求。互联网化、移动化是互联网、移动计算廉价到个人可接受时,企业的组织形态、业务模式等相应变化的应用实践,此时既有降本增效的功效,更多的是部分行业提升企业竞争力的手段,如媒体、零售、金融、教育、旅游等领域出现的互联网模式颠覆传统企业。这类案例很多,大家也很熟悉,就不多讲。


数字化是如今算力网络虚拟化、移动互联网、大数据、AI等廉价到企业可接受时,非数字化原生企业的应用实践。 数字化建设应该以提升企业核心竞争力为目标,而不再以降本增效为目标。

2、数字化应先建设基础的自动化、电子化和信息化

企业数字化建设不能凭空而起,要先打好基础,要补自动化、电子化、信息化的课。


制造型企业要补好自动化的课,尽量减少生产过程中的人工干预。规划项目时要算账,尽可能做到投资回收期在1年以内。对于熟悉软件项目的传统IT人来说,涉及自动化项目是一个很大的挑战,需要勇气。有些 企业里会设单独的自动化部,而数字化转型需要IT和OT的融合,制造型企业此时就要规划好路径,分配责权利。


实施电子化和信息化的项目时,必然要涉及到业务的梳理和标准化。这里要耐心,和业务部门一起梳理流程,制定标准,并在业务系统中固化。即使早年做过的系统,如CRM,SRM,ERP等,也需要仔细梳理,根据业务现有的流程和制度进行完善和升级。

3、互联网时代的数字化建设补课有新的途径

在互联网时代,我们有更先进、性价比更高的技术手段去补课,不一定要在一棵树上栓死。比如说,随着移动互联网的普及,CRM的补课就不一定是PC端为主;随着传感器性价比的大幅度提高,物流的补课就可以应用很多自动化的手段;随着开源技术的普及,软件开发就不一定需要第三方的专业团队。


这里可能要面临一些痛苦的选择。比如,早期ERP系统价格昂贵,使用复杂,维护门槛高,当企业的业务流程已经互联网化时,如何定位现有的ERP系统:是继续维护完善,还是取代迁移,或者变成混合模式?这里的核心是算账,算清楚投入、对企业的价值以及市场竞争时态的账。类似的情况还有,是否应该从自建机房迁移到云?是否应该从中央处理迁移到边缘计算?

问题二、如何规划好数字化建设中的项目和系统

1、数字化建设应遵循统一的技术架构和标准

数字化建设一定要有整体规划:IT、OT如何融合;IT的主要技术架构;IT架构中各主要系统的定位和数据交换方式;OT的主要系统框架和数据交换方式,等等。相信大家都能掌握这些技术细节,就不具体阐述。


数字化建设一定要能做到自主掌控:业务+数字化的全局设计,IT+OT的融合设计。自主掌控不一定是自主全做,但需要自主开发、自主研发的能力。当然,也不要重新造轮子。请注意:可以根据业务发展情况,自主开发业务系统,如CRM。虽然业界有成熟的CRM系统,但自开发CRM不一定是重新造轮子。主要看对业务的性价比。类似的案例有特斯拉放弃SAP,自研ERP,以满足业务的需求。大家可以去搜一下,当然这个要求比较高,风险比较大,大家要掂量一下:没有金刚钻,就不要揽瓷器活。

2、数字化项目很难提前规划

数字化项目要随着企业战略、运营模式、管理模式、研发模式等发展而调整,而不同的行业、不同的企业有不同的发展步调。


任何数字化项目(自动化、电子化、信息化也不例外)都应视作企业变革,需要逐步推进,而且一开始一定会产生负面作用。比如说,自动化不是最优化,但又减人,对相关岗位人员的职业发展产生较大的冲击,此时的阻力就会很大。如果相关岗位是生产的核心岗位,这些人都曾经为企业的发展做出过汗马功劳,项目就会碰到更大的阻力,争论甚至会上升到一把手的层面。顺便说一下,我认为“数字化转型是一把手工程”是个伪论点,因为没有哪个一把手不支持数字化,同时也没有哪个一把手事先知道数字化需要具体支持到哪些层面。可喜的是,大部分企业一把手都是久经沙场的聪明人,他们的数字化认知会不断发展,提升,所以数字化人要多点耐心,拒绝运动式建设。

3、数字化团队建设要提前规划

数字化团队要能覆盖业务和技术(IT、OT),同时要具有一定的弹性,因为数字化项目很难提前规划。业务能力可以从自主掌控产品设计开始,同时逐步推动业务部门的数字化意识。开发能力的弹性可以引入第三方人力外包,建立合作伙伴的生态圈等等。当然,更离不开对企业数字化发展的预判。在第一篇文章里说得很明白,数字化转型也要依据预测、战略、战术的顺序做好前瞻性的规划,要和企业的战略规划紧密结合,把握轻重缓急。很多企业的数字化转型之所以很难推动,或者很难落地,主要还是在预判上出了问题。单纯做个数字化技术架构,安排好项目实施步骤,是远远不够的。

4、数字化建设要坚持长期主义

在非数字原生企业中,数字化最怕疾风暴雨的运动式建设方式。业界有很多数字化转型的神话故事:一把手执掌大旗,多家咨询公司出谋划策,上中下集中学习,统一思想,全面规划,下定决心,几年几十亿甚至上百亿的投入,组织几千人的团队,各方大厂轮番上阵,然后全面建成,业绩大涨,等等,等等。


数字化转型要转的很多,除了先进技术的各式各样的应用,更多的是业务经营模式,管理模式的转变,涉及到业务部门的兴亡、相关人的职业发展道路,动了很多人的蛋糕。这些转型,更多的是一个持续渐变的过程,而不可能是猛药去疴、重典治乱的运动,那样往往把“砸吧眼整成了瞎子”,得不偿失。对于数字化转型来说,快就是慢,慢反而会快,请大家领悟。企业家都很聪明,善于学习,看得到这些弊端,即使是搞运动式数字化,那么一定是“醉翁之意不在酒”。


长期主义的方式首先要和企业家取得数字化建设的共识,如数字化不产生直接的经济效益,但提高企业的竞争力,提高企业的敏捷性等等。根据企业市场竞争的要求,确定轻重缓急,有的选择“农村包围城市”,有的选择“重点突破”,有的是“以点带面”,游击战、阵地战、大规模军团作战,等等。


我和咨询界的朋友探讨过这个问题。我认为与其说数字化转型是一个理论指导实践的方法论,还不如说是一门指挥的艺术,建议以随机应变的方式渐进式推进数字化,不要奢望能掌控数字化的进程。朋友的反应是,这样一来就没法做数字化转型了:大家是不是就干脆放弃具体的项目规划?第三方应该如何帮助企业数字化转型?坦率地说,我没有简单的答案,但我认为这是为什么麦肯锡调研发现80%的企业数字化转型都没有成功的原因。


坚持长期主义就是意味着认识到数字化转型的艰巨性和长期性。第一篇文章里的创业曲线,就是以内部创业的心态,预测创业的起起伏伏:困难的时候不气馁,高光的时候不昏头,踏踏实实,稳步推进。

问题三、大白话说说中台为什么是个坑

1、业务中台基本上无法实现

通俗地说,业务中台的目标是实现软件中业务子模块的复用,以提高开发效率。这里有很多技术概念,什么微服务,微服务网关等等,就不细讲。业务中台需要业务首先标准化,而且对于的业务子流程可以复用。


在非数字原生企业里,这基本上不可能实现。即使千辛万苦实现了,跑个两年,业务扩展了,组织架构调整了,也很难维护好。在数字原生企业里,我认为也很难实施和维护。说到底,是个性价比的问题。原来想通过复用提高性价比,结果实施、维护成本太高,完全失去了意义。

2、数据中台很难实现

通俗地说,数据中台的目标是实现的各系统中数据的复用,以提高开发效率和数据分析的效率。从某种意义上讲,企业建好了数据中台,相当于建设了企业运营的数字孪生。这里也有很多概念,数据仓库、数据湖、元数据、数据质量、数据治理等等,就不细讲。


数据中台需要数据的标准化,往往需要数据治理。而数据治理又需要对数据的业务定义、数据和各系统之间的逻辑关系(即业务逻辑)很清楚。所以如果没有自主掌控能力的企业,就不要去做数据中台。


数据中台对标准化的要求相对低一些,主要取决于数据的用途。大部分企业在数据中台上做决策支撑,即使数据不完全准确,也可以用。我们自主研发了100多个系统后,最终上了数据中台。我和业务部门达成共识,只要数据的误差控制在1%内,还是可以起到决策支撑的作用。同时,我们建设了自主数据治理能力,持续提高数据质量。


1%的误差看起来很难理解和接受,实际上在大型企业中,业务系统的数据可能是准确的,但跨系统的数据往往是不准确的(比如,可以去问问财务部门,每个月有多少员工来问工资有没有发错)。数据和业务的关系沿着数据服务业务、数据支撑业务、数据驱动业务、数据创新业务的阶段发展,要以发展变化的眼光看待数据治理。我听到的故事是,华为花了20年才把各口径的数据对拢。以我们企业的实践,我认为这个故事是合理的。顺便请大家思考一个问题,为什么华为有SAP,有健全的流程和制度,还要建设数据中台?还要花很长时间做数据治理?还要建设数据质量体系?


总的来说,我认为数字化转型的难点在于能不能实事求是地看待自己的问题,能不能真实地看待数字化的价值,能不能做出痛苦的选择。人间正道是沧桑,请大家慢慢体会;其中的酸甜苦辣,也是值得珍惜的人生体验。


数字化转型过程中还有大量的战略、战术细节需要我们谨慎对待,在此就不一一详述。希望本文对大家有帮助,祝大家数字化转型成功!

文章分类
联系我们
  • 联系人:阿道
  • 手机:17762006160
  • 地址: 青岛市黄岛区长江西路118号青铁广场18楼