陈春花:数字化时代的个体与组织如何蜕变

2021-09-13 10:00:00
陈春花
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摘要:8月18日是中国人力资源(英文简称HR)日,北大国发院与智联招聘共同主办了一场面向HR群体的公开课。本文根据北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授的专题分享整理。


今天是8月18日,“8”是大家认为的一个吉利数字,8月18日也被称为“人力资源工作者节”。人力资源的简称是HR,H是26个英文字母中的第8个,R是第18个,“818”和“人力资源”两者也因此联系在了一起。


北大国发院与智联招聘在“818”这天专门为人力资源工作者准备了一场公开课,因为我们双方都很关注HR的成长。北大国发院还专门为HR打造了一个平台,我将其命名为“CHO100”,即“首席人力资源官100人”。我们希望通过该平台带动100家企业的人力资源官成长,然后再为这100家企业更多员工的成长与进步赋能。

中国的进步最终归结于人的进步,而HR这个角色在企业中很特殊,不但作为个体有满足自身学习成长的需要,同时还承担了驱动组织成长脱变的重要任务,充当了组织学习和成长的“发动机”。

进入数字化和知识经济时代,组织如何通过学习去应对环境的变化并且持续改善绩效,这一问题已经变得越来越突出;HR又该如何超越自我,去理解个体与组织的关系,去帮助个体成长,促使组织获得新的能动性,也已经成为非常值得我们关注和思考的问题。

我对个体与组织的研究已经持续快40年了。今天与大家分享的话题“数字化对个体和组织的影响”,也是我在过去10年非常关注的话题,包括“如何让合作产生更大效应”“组织成长的驱动力来源于哪里”等内容。今天的世界已经发生了巨大的变化,HR实际上是与组织中的个体和组织的效能发生关联的一个关键性角色。

作为HR,如果能够理解变化中个体出现的新特征、组织拥有的新功能和新价值,这无论对HR自身,还是组织的成长都特别重要。

组织发展的根本问题,是如何建立起以客户价值为核心逻辑的组织模式。实际上,任何成功的商业模式都是以这样的组织模式做支撑,因此组织模式如何体现这一核心逻辑一直是我们关注的话题。

一、数字化导致组织面临五大挑战


当下,数字化为组织带来了前所未有的挑战,首当其冲是所谓“强个体”的出现。

2015年我写了《激活个体》这本书,当时我关注到数字技术能够进一步促进个体发展,比如它让我们拥有更多信息,帮助我们在管理中把握更多机会、掌握更多工具、创造更多价值等。

今天的个体与数字化时代之前的个体已经有很大的不同,新个体不仅掌握了更多的信息,还拥有了创造价值的更多机会,于是数字化造就的“强个体”成为当下组织面临的第一大挑战。

第二大挑战是环境的变化充满了不确定性,且这种不确性已经成为常态。然而,组织管理本身需要环境具有一定的稳定性,否则很难产生组织绩效,因此环境变化的不确定性成为了当下组织面临的第二大挑战。

第三大挑战是关于影响组织绩效的因素。很多企业家和我说,无论是从成本、产品和效率角度,还是从所谓的“核心能力”角度,他们都已经把组织管理做得非常好了,但为什么还是出现了组织竞争力下降甚至被市场淘汰的结果?我回答说,根本原因是影响组织绩效的因素从内部转向了外部,所以你光把内部的事情做好了还不够,还必须要有能力去借助外部因素为组织提供帮助。

第四个挑战是关于组织效率的构成。以前我们认为组织效率由分工构成,但是当影响绩效的因素由内部转向外部时,组织内部与外部的关系就不再是分工关系而是协同关系,组织效率的产生必须是内外协同效应的结果。

第五个挑战是组织如何面向未来。如果组织仅仅是传承过去的经验,那么它一定没有能力去面向未来,而且被淘汰的速度还会非常快。

数字化时代的组织面临上述五大挑战,而这些挑战迫使我们不得不关注两个关键性问题,一是组织中个体的改变,二是变化后的组织新形态。

二、组织中个体的改变


在讨论组织中个体的改变时,作为HR一定要用新的视角甚至是超越自身的思维极限,去感受变化后的个体对组织而言产生了哪些新的可能性。组织管理最重要的内容是如何获得高绩效,而获得高绩效的基础条件是组织中的个体发展与组织发展要相匹配。

我们常常会遇到这种情况,你在别家企业发现了一个特别优秀的个体,然后你用了很大的力气把他挖到了你的企业去,可是之后你发现他并没有你想象的那么优秀,这种情况很有可能就是组织发展与个体发展不匹配。同样,我们也会看到当组织发展得越来越快时,就不得不淘汰很多落后的个体,这种情况就是个体发展跟不上组织发展的速度。

这两种情况在组织管理中都是一种资源浪费现象,只有当个体发展与组织发展相匹配,才有可能保证组织获得高绩效。

那么,回到前面提到的“强个体”,当个体变得非常强大优秀,组织如何能够与之匹配从而获得高绩效?作为HR来讲,首先你要保证你自己已经成长为一个强个体,此外你还要让组织的发展跟上个体的发展。

具体来看,个体的哪些特征会和组织管理产生关联?我们观察个体可以有很多维度,比如学历、工作经验、成长环境、个性、健康状况甚至长相等,但是当我们讨论个体发展是否与组织发展相匹配时,重点是观察个体的个性、能力和认知,这也是研究个体与组织协同最重要的三个因素。

首先,就“个性”因素而言,有一种观点认为,环境对个性形成的影响要远大于遗传基因的影响。这一观点对组织管理的启示很大。有时候我们总是关注这个人的个性怎样,然后需要我们怎么去适应他的个性。但如果从组织管理的视角去看,其实并不需要去适应他。当你能够形成一个组织氛围,创造一个组织环境,那么个体本身的个性特征就可以被调整。比如有些人喜欢大声说话,但当他去到图书馆这类安静的环境中时,他基本上都会压低自己的声音以免打扰到他人,这就是环境对个体个性的影响。所以,当我们讨论个体和组织的关系时,我们可以说组织可以影响个体,因为环境对个性形成的影响很大。

第二,关于“能力”因素,能力的概念本身就很有意思。能力因需求而存在,它反映的是个体能够完成给定任务的技能,即只要组织有需求,个体的能力就会被呈现出来。因此,个体的能力既包括固定的个人天赋部分,也包括动态的按照组织需求拓展出来的部分。因此我在定义能力的时候给出了三个内涵:一是能力是一种“可能性”,即能力没有边界,它可以有无限可能;二是能力是一种“韧性”,即个体愿不愿意去坚持实现它;三是能力是一种“知行合一”,即能力最终是要解决问题、求得结果。当了解了能力的这三个内涵之后,我们就能理解为什么把能力作为个体因素与组织协同放在一起来讨论。

第三,从“认知”因素来看,这个因素我特别希望大家能够很好地理解它,因为认知就是人与人之间差异的表现。认知的定义是,对不同认知的人输入相同的信息,他们输出的东西会不一样。比如现在外面的太阳特别大,如果一个人的认知是太阳带来了酷暑和炎热,那么他会觉得太阳意味着体感不舒服甚至对身体有害;但如果一个人的认知是太阳带来了光和热的能量,让人充满跃跃欲试的动力,那么他对太阳的感受一定不是焦虑或者恐惧,而是动力和力量。因此,面对同一个太阳,两个人由于认知不同,对太阳的感受也不同。所以当个体的认知能力经过训练时,他就有可能在环境中看到更多的机会并且更好地融入到环境中去;反之,在认知上存在很大局限性的人,他可能就看不到太多机会或者不能很好地去适应环境。所以我们经常会说一句话,“你的认知能力决定了你的终局”。进一步而言,个体认知能力的发展会受到三个过程的影响,即同化、顺应和平衡。这里我讲“认知”主要是为了帮助大家理解个体与外部环境之间的关系,我的新书《价值共生》对“认知”做了更明确的阐释。

那么,组织中的新个体在“个性”、“能力”和“认知”方面所表现出的具体特征又有哪些呢?

第一个特征是“高自我效能感”。腾讯公司一份关于00后一代的研究报告可以帮助我们更好地理解这一特征。报告显示,00后一代愿意投入非常多的时间和精力去做他们喜欢做的事情。对于现在流行的“年轻人想躺平”、“年轻人不愿付出、不愿吃苦”等说法,我也并不同意。实际上,年轻人只要是做他们想做的事情,他们会投入很多时间、付出很多努力甚至是辛苦熬夜地去完成,而绝不会选择“躺平”或者轻易放弃,这是他们“高自我效能感”特征的一个表现。

此外,他们也很现实,会用行动去追求成功,会认真了解、接纳和整合那些影响成功的因素,同时不再盲从权威。“不再盲从权威”也是现在的学生较以前的学生发生的明显变化。以前的学生来问我问题,总是在听了我的回答后就认为找到答案了,但现在的学生会表示他还要再去查查资料,看看老师的说法是否可以得到验证。现在的学生基本会保留自己的意见,而不是绝对盲从你的权威性,同时他们还会要求保持观点的多样性。当一个人具备非常高的自我效能感时,他就可以排除外在因素的干扰,全力以赴实现对自我的期望,这是新个体的第一个特征。

第二个特征是“胜任力拓展”。HR会非常关注组织中个体的胜任力,这在组织战略发展中对推进业务有很重要的作用,包括HR自己也在不断要求自己提高业务水平以胜任人力资源这个岗位。对于新个体来讲,他们不会满足个人的胜任力一直在原地踏步,他们有能力去不断实现胜任力拓展。因此,在讨论新个体的“胜任力”这个特征时,我希望HR不能仅仅关注冰山在水面上的部分,还要关注水面下的那部分,即要全面去理解组织中的新个体,关于他们的自我、特质、动机和需求,然后帮助他们不断拓展对岗位的胜任力,从而促进组织实现高绩效,因为新个体有能力去完成胜任力的拓展。

第三个特征是“个体期望主导的心理契约”。我们在观察个体的时候,实际上是要关注个体与组织的关系,而以往这种关系通常是建立在劳动合同或经济合同这样的正式契约之上,但当下新个体与组织之间还存在一种隐形关系,即“心理契约”关系,这也是新个体特别明显的一个特征。曾经有一位企业家打电话告诉我说,他公司里突然有二十几个员工离职了,他不知道出了什么问题。我凭直觉问他,是不是公司搬家了?他愣了一下说,真的是搬家了。我告诉他,也许员工更愿意留在原来熟悉的地方找新的工作。后来这位老板去了解了情况,结果还真的像我说的那样。

我举这个例子是想证明,今天的员工更在意自己的心理感受和他们自己所主导的事情,比如他们会因为只是不想离开一家吃习惯了的餐厅而不愿去陌生的地方上班。因此,在“个体期望主导的心理契约”关系中,组织要意识到,对员工而言最重要的不是他们与组织之间的服从关系,而是他们能从组织获得的承诺、信任和感知。如果员工与组织之间的关系没有这样的承诺、信任和感知作为基础,那么他们很难与组织形成责任和义务的关系。这就是我为什么强调要关注新个体和组织之间的“心理契约”关系,而不仅仅是劳动合同或经济合同等传统的契约关系。在心理契约中,个体和组织之间的关系已经发生了巨大变化,这也是新个体的特征。

三、变化后的组织新形态


我们每个人都在经历组织的变化,尤其是进入数字化时代和2020年疫情之后,我们发现工作方式甚至很多的组织成长模式都在改变。过去一段时间,我也围绕这个话题写了书,核心思想是想表达我们要用新的视角去观察今天的组织,去理解组织的变化,只有这样才能让组织的目标持续达成。

为此,我们必须关心组织管理中两个核心内容,一是组织的动态性,二是组织的有效性。具有动态性的组织,才可以做出合适的自我调整以适应变化的环境;具有有效性的组织才可以促使组织中的个体和组织本身的效能发挥出来。

1.组织的动态性


组织的动态性,实际上是指组织为实现组织目标如何协同各种行为的过程。过去我们研究组织的动态性,主要是关注组织内部成员的协同行为,因为当时动态性基本上是由组织内部因素所决定。但是进入数字化时代之后,影响组织绩效的因素从内部转向外部,这就要求组织要有能力去适应组织的动态性,同时必须关注稳定性和动态性之间的那些变化以及二者之间的广泛连接。

组织要应对动态性必须关注三个方面:
  • 一是关注组织中那些稳定不变的因素,这是组织以不变应万变的核心要素;
  • 二是必须关注外部变化本身的内在趋势和变化带来的方向性影响,这也是动态性最重要的构成部分;
  • 三是组织要有能力面向未来,这种能力很重要的是从认知到方法再到结构上的不断调整,当然最重要的是管理者自身的调整。

2.组织的有效性


熟悉组织理论的人都知道,组织有效性一直是组织管理研究中最重要的内容,是我们研究的核心话题。在这个核心话题中,大家需要理解的主要有三个观点——开放系统、组织学习和利益相关者。

1)“开放系统”观点

开放系统观点强调组织要能够具备与外界环境交换物质、能量和信息的能力。当一个系统具备与外界的交换能力,就说明这个系统具有生命力,而这种生命力就会促使组织具有有效性。开放系统观点特别关注组织效率。组织效率是指人们从事管理活动中的投入与产出比,这种投入与产出比恰恰是组织开放系统最终具有有效性的呈现。换言之,一个组织的效率越高,组织开放系统具有的有效性就越高。

开放系统观点强调组织要能够具备与外界环境交换物质、能量和信息的能力。当一个系统具备与外界的交换能力,就说明这个系统具有生命力,而这种生命力就会促使组织具有有效性。开放系统观点特别关注组织效率。组织效率是指人们从事管理活动中的投入与产出比,这种投入与产出比恰恰是组织开放系统最终具有有效性的呈现。换言之,一个组织的效率越高,组织开放系统具有的有效性就越高。


2)“组织学习”观点

这也是我本人在组织研究中特别关注的内容。我过去几年一直在不断尝试如何让组织具备学习能力,我建立知识实验室也是这个目的,即如何帮助组织具有获取知识的能力,进而让组织持续拥有有效性。


有效的组织最大的特点是能够不断学习与创新,不断调整自己以回应环境的变化。所以我们在讨论组织学习能力的时候,常常会提到四个关键词——长期效能、生存发展、回应环境和调整活动。具有学习能力的组织,在学习的功能和机制作用下,能够把这四个关键词完整地呈现出来,因此这四个关键词就是组织拥有有效性的最基本体现。

而一旦组织拥有了学习能力,其最大收获是拥有了“智力资本”,即人产生的资本。相较于我们通常提到的财务资本或是设备等物质资本的产出和增值,智力资本会使得组织更加具有成长性。组织一旦拥有了智力资本,其积累的创造性知识就可以提升其应对未来变化的能力。从“组织学习”的定义来讲,组织学习需要完成三方面内容,一是让组织拥有学习能力,二是让组织拥有知识系统,三是让组织能够持续改善绩效。

3)“利益相关者”观点

一个组织要具备有效性,实际上是指它要有能力不断加深它与利益相关者之间的关联。今天组织的利益相关者,不仅仅是组织内部的员工、股东、供应商,还包括组织之外的社区、环境甚至整个自然界。所以我们现在反复强调一个观点,即我们不可“在商只言商”,我们还必须要帮助组织与环境、社会共同进步与发展。今天组织发展的最重要任务是推动社会进步,而不能为此付出努力的组织将面临被淘汰的危险。而我们强调组织的有效性,就包括组织能够回应其他组织和成员的需求,这种回应构成了组织有效性的内容。


3.组织的自进化


再看组织的形态和其本身价值的部分——自进化,这也是进入数字化时代的组织表现明显的一个变化和需求。数字化要求组织能够不断地完成自进化。在一个动态的环境里,组织进化是组织的首要任务,它不仅仅停留在动态性和有效性的基础上,还对组织提出了需要具备不断进化能力的更高要求。

数字化和工业化最大的不同在于,数字化是以进化迭代的方式存在,这要求组织和个体都要有能力去进化。数字化不仅仅是讨论组织的竞争状态或竞争优势,更多的是要讨论组织进化的过程。

我们理解“自进化”概念时,可以先从个体的演变开始。人类意识的发展历程经历了六次进化,最终让今天的我们拥有了从原始的、梦幻的、神话的到理性的、多元化的、整合的意识,这就是一个完整的进化过程。每一次进化都让个体更加具有有效性和成长性。组织也是如此,整个组织的进化就是应对世界复杂性的过程。对进化型的组织而言,最关键的是团队能够自主管理,员工有非常好的心灵契合度,以及组织本身有一个能够不断自进化的生命系统。

实际上我个人对自进化和自组织系统的了解源于一部名为《帝企鹅日记》的纪录影片。在南极极寒的气候下,企鹅可以生存下来并且孵化小企鹅,是因为它们拥有了自组织。为了抵御严寒,企鹅们会簇拥在一起抱团取暖,并且以缓慢的速度不断朝一个方向转动,以此保证站在最外面的企鹅也有机会转到团队中心去御寒。企鹅们的行为没有外部命令来驱动,也没有哪只企鹅作为领袖来领导,他们完全是一个自组织,为了生存而相互达成信任,并最终在恶劣的气候条件下成功繁衍出一代又一代企鹅幼崽。

类似企鹅这样的自组织,和我们以前讨论的组织形态很不一样。自组织的行为不受外部命令驱动,而是基于群体成员的相互信任和依赖以及对共同事业的认同感而建立起的一种组织形式。因此我一直认为,自组织或许是当下的年轻人特别希望加入的一类组织。但这种组织形式需要组织不断进化才能形成,而一旦形成了自组织,就有可能把更多年轻人凝聚在一起,让他们为了共同的事业目标、基于相互信任组合在一个组织系统中,而这样的自组织也会具备很强的自进化能力。

综上所述,数字化给世界带来的真正变化源于我们的价值重构。我们需要对组织中的个体和组织本身有全新的认识。作为企业的HR,你们一方面必须理解组织中的新个体的新特性,另外一方面还必须理解组织需要连接更多的合作伙伴才能产生出新的价值。

数字化时代需要找到组织管理的新的解决方案,才能帮助组织真正实现价值成长,而这样的价值成长才会符合个体和组织本身发展的意义。数字化时代的新个体,更加关注个人的成就,希望感知到自身创造的价值,特别重视心灵上的追求,这些都是新个体的明显特征。

作为企业的HR,你们只有认识到今天组织中个体的特征已经有了明显改变,同时认识到对组织管理的要求也与过去明显不同,你们才能够真正创造出组织的势能并实现个人的成长。

最后,我用一句话结束今天的课程——未来的组织希望追求更有意义的价值创造、更有灵魂的生命存在和更可感知的成就,并且会将三个目标有机融合。
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