遗憾的是，这凸显了管理到位与规划周密之间的差距：本应是一场项目进度会议，但实际上并非如此。
相反，团队成员花了一个小时时间听外包商的项目经理向虚拟项目团队汇报他对项目现状的看法。
问题在于，被聘为项目经理的外部顾问极有可能控制信息的传播方向，尤其是当项目偏离“绿色状态”、进入更不稳定的阶段时。
但更重要的是，那些每周花一小时向项目团队通报项目进展的项目经理们，其实是在浪费时间。他们的项目状态会议——以及与之密切相关的、令人头疼的项目状态报告——纯粹是时间的浪费。
是的，项目经理需要向项目发起人和相关方报告项目进度。这是另一回事；项目发起人和相关方完全有权利准确了解项目的进展情况。
但对项目团队成员而言，了解项目的真实状况是良好进行的项目状态会议所带来的理想副产品，而非会议的主要目的。
一次设计精良的状态会议该是怎样的
项目状态会议的目的是对团队成员施加同辈压力，激励他们遵守时间表。因此，每名团队成员都会向会议中的其他所有人汇报自己负责的任务进度——包括那些本应开始的任务是否真的开始了，本应完成的任务是否真的完成了，以及正在进行中的任务是否能在预定时间内顺利完成。
专业提示：当有团队成员报告进度落后时，项目经理的正确反应不应是表达失望、批评或让犯错者难堪。因为与合同项目经理不同，进度落后的团队成员其实是客户的员工，所以处理此类问题时必须讲究策略，避免直接指责。
那么，正确的回应是什么呢？应该是问：“你有什么计划来重回正轨？”
项目状态污名化
顺便说一下，这暗示了另一个常见的项目管理错误：激励项目经理对项目的状况报以乐观的态度。其运作方式如下：每周，每位项目经理都会向项目管理中心汇报他们所负责项目的进度状况。项目状态分为绿色、黄色和红色三种。绿色项目表示按计划进行，黄色项目有延期风险，而红色项目则最糟糕的情况也是会延迟交付。
坏事难免会发生。称职的项目经理会认真思考，该采取什么措施才能让项目重回正轨。
于是，由称职的项目经理在称职的项目发起人的指导下制定新的计划，以取代原有的计划。
只有这样，事情才能做好。但往往情况是，无论是否有新计划，项目的状况都会恶化——随之而来的还有项目经理声誉的受损。在项目整个期间，该项目及其项目经理都会被贴上“黄牌”或“红牌”的标签。
如果可以称之为逻辑的话，那就是原定计划就是最终计划。如果项目进度出现延误，那么从那以后它就处于“黄色”状态。而如果延误情况更加严重，那么它就会永远处于“红色”状态。
没有恢复的可能。
那应该怎么做呢？新计划不应被视为原计划的补充，而应取代旧计划。一旦项目发起人批准了新计划，旧计划就应该被废除，取而代之的新计划则正式生效。
项目状态的真正目的
这也有助于形成更健康的项目状态描述词汇：绿色项目不仅有望按当前计划推进，更重要的是，它们处于可控状态。黄色项目则存在风险，不仅可能进度延误，还可能逐渐失控。这类项目需要制定新的、可控制的计划。一旦项目发起人批准了这一新计划，即项目经理能够按照该计划执行时，项目就又重新处于可控状态，恢复为绿色等级。红色项目已经失控了。以目前的状态来看，这些项目已无法挽救，预计永远无法完成，因此需要重新规划。或许项目发起人应该终止这些项目。
根据这些修订后的定义，有了一条不可违背的规则：任何项目都不得直接从绿色状态变为红色状态。
这是因为，如果一个项目直接从绿色状态变为红色状态，那就意味着在它变为红色状态之前，有一到两周的时间其实处于黄色状态——即存在进度延误的风险。
红色状态其实是可以避免的，前提是项目经理能在黄色状态出现时及时察觉。
并且可以制定修订后的行动计划，而无需背负项目长期亏损的污名。
